pc蛋蛋群

科技

当前位置: 首页 > 科技 > 京东数科进化:挖掘产业增长的第二曲线

京东数科进化:挖掘产业增长的第二曲线

京东数科进化:挖掘产业增长的第二曲线

  编者按/产业数字化的需求侧和供给侧,机会正在喷涌。

  随着人口红利和流量红利的窗口期逐步关闭,互联网流量巨头先后启动“toB”的产业战略,通过将服务对象和领域扩容,锁定新的增量市场。另一方面,疫情驱动之下,传统产业转型意愿前所未有的高涨,搭载数字快车寻求新的增长模式,成为一致诉求。

  金融起家的京东数科自2018年全面进军产业数字化后,从赛道布局、服务模式、组织架构进行了一系列深入肌理的“进化”。从消费互联网转向产业互联网、从toC公司转向toB公司、从赚机构的钱转向帮机构赚更多的钱??

  从运营企业的角度来看,一家企业要想超越时代红利,获得永续经营,增长的“第二曲线”是判断其成长价值的关键。值得注意的是,京东数科在不断寻找自身增长“第二曲线”的同时,亦在挖掘产业增长“第二曲线”——通过自我进化与增长,让传统产业能够受益于“数字化”实现飞跃。

  近期,我们通过对话多位京东数科高管和行业人士,试图解释京东数科在产业数字化转型中的一系列重要选择:为什么要进行大刀阔斧的组织调整,面对庞大产业市场如何选择切入点和边界,又如何真正帮助产业实现增长,量化toB公司的价值。这些问题,或许可以让无数希望跻身这一风口的企业获得借鉴。

  1.组织

  组织“破闭环”

  今年4月,京东数科全新的组织架构终于尘埃落定。

  事实上,为了配合产业数字化的战略,从2019年年中开始,京东数科就一直在进行持续的组织调整,比如打破个人事业群和企业事业群的架构,但调整一直持续没有最终落定,也没有对外公布。

  这种“修修补补”的初衷不难理解,组织架构反映对战略的认知。自2018年京东数科宣布从金融科技升级为数字科技的战略定位,全面进军产业数字化后,所有的业务逻辑都需要随之转向,这就需要相对应的组织形态和资源配置来进行支持。

  “但我们一直觉得大方向上应该动,2020年新年过后就开始讨论。从最初小范围几个人在商量,逐步扩大到核心管理层,进一步扩大到高管层。”京东数科副总裁、金融科技群组总裁许凌告诉《中国经营报(博客,微博)》记者。

  在转型“数字科技”很长一段时间后,许凌发现,不管在市场上还是集团内,都存在着一些认知偏差——很多新员工甚至老员工,对公司的印象还停留在白条、财富。“于是我们开始反思,在我们从金融科技到数字科技的概念和战略传递出去时,却没有定义出符合战略的组织架构。”

  在过去7年中,京东数科一直处于快速增长期,招兵买马、开疆拓土,累计服务数亿用户、700多家各类金融机构和30余座城市的政府及其他公共服务机构。2018年在完成B轮融资后估值已超过1300亿元人民币。和很多大型公司一样,一直以来,其业务体系是按照产品板块来划分——比如企业服务、个人服务,以及颗粒度更细的消费金融、资管、财富、金融科技、城市、钼媒等等,每个组织从研发、产品到市场,业务链自成闭环,拥有极大的独立权限。

  这种组织结构在业务发展初期有其重要价值,灵活的模块架构可以有效实现单个业务的快速崛起,抢占市场份额。但当企业发展到一定规模,业务全面走上轨道,甚至战略定位发生变化时,这样一个个的“小闭环”反而可能成为发展的阻力。

  “以金融领域为例,同样一个银行客户,可能既需要我们的广告营销业务,也需要我们的金融科技服务。但在原有组织模式下,虽然金融科技部门已经和银行建立了紧密的关系,广告或者其他业务部门要重新独立去对银行客户进行销售和对接。传统优势资源和能力被锁死,无法辐射到新的板块,组织协同上是割裂的。”许凌指出。

  因此,破掉小闭环势在必行,这也要求组织架构的调整不再是修修补补,而是需要大刀阔斧。

  在新的组织架构中,此前以产品为中心的架构转向了以客户为中心:分为面向客户提供解决方案的行业层、提供产品设计的产品层、以及提供底层基础技术的能力层。

  其中,行业层提供整合营销、解决方案和交付等职能;产品层专注于产品设计和研发;能力层则为上层业务提供AI、风险管理、大数据等一系列技术能力。此外,为保障产品层与行业层之间的高效连接,在两层之间还设立了开放平台层,实现内部产品和服务的中台化、组件化,以及外部行业客户的快速接入和产品调用。

  京东数科副总裁、金融机构合作部总经理杨辉,即属于“行业层”,在他看来:这种架构是从公司整体和客户服务效果做出的选择。“现在服务银行,不需要再分部门对接,所有的产品我们汇总对接,包括资产、营销、供应链金融等等,几乎可以覆盖一家银行所有业务部门,真正实现一站式服务,实现合作的深度和增值,客户体验也更加流畅。”

  这也导致考核方式发生变化。许凌透露:比如行业层,我们考核的是整体渗透率和渗透深度,你渗透了多少机构,每家机构进去了几条业务线?而产品层,我们考核的是同样一个产品你在市场上的位置,在功能上更领先,还是在成本上更有优势?客户对产品认不认可?

  这种调整必然有很多的阻力,有主观的,也有客观的。“客观的,闭环情况下效率的确高,破闭环后速度慢下来,谁对这个结果负责?破闭环以后,专业性就不集中了,互相之间考虑别人的东西,对市场响应速度也许会慢下来。”许凌指出。

  但在他看来,不管在整个公司的战略上,还是对未来公司管理团队的能力打造上,破闭环是必然的。

  从效果来看,一个让高管层没想到的结果是“数字营销”板块的业务狂增。通过组织架构调整,团队把大量金融机构的数字营销业务承接过来了,“每个月都有大量项目落地。”

  2.赛道

  赛道“设边界”

  上述组织转变,归根结底是为了让公司在产业数字化的赛道上“跑”得更加顺畅。

  行业共识在于,京东数科正在跑步进入的产业数字化赛道,是一块巨大的蛋糕。随着数字技术和服务向各行各业融合渗透加速,对产业产出增长和效率提升的拉动作用不断增强。

  根据中国信通院《中国数字经济发展白皮书(2020)》,2005年至2019年,产业数字化规模复合增速高达24.9%,显著高于同期GDP增速,占GDP比重由2005年的7%提升至2019年的29.0%,预计2020年,我国产业数字化增加值规模将达33.75万亿元。

相关信息: